Desafíos del Compromiso

Entre los líderes empresariales, ha existido una especie de mentalidad de rebaño en torno a las tasas de compromiso de los empleados durante la última década. Según un estudio de 2017 realizado por Maritz Motivation Solutions, el 78% de las empresas tienen una estrategia documentada de compromiso de los empleados, lo que demuestra que es raro encontrar una empresa que no se haya subido al tren del compromiso de los empleados.

Las organizaciones gastan más de $720 millones cada año para generar compromiso entre los empleados, y es fácil entender por qué. Según el informe “Estado del Lugar de Trabajo Estadounidense” de Gallup, los empleados desvinculados tienen un 37% más de absentismo, un 18% menos de productividad y un 15% menos de rentabilidad. También les cuestan a sus empresas el 34% de su salario total. Esto significa que una empresa perderá $20,400 anuales por un empleado desvinculado que gana $60,000 al año. Cuanto mayor es el salario, mayores son las apuestas.

Entonces, ¿por qué, después de décadas de medir el compromiso, solo el 34% de los empleados en Estados Unidos están comprometidos? ¿Por qué, con miles de millones de dólares invertidos en iniciativas de compromiso en los últimos años, las tasas globales de compromiso se han estancado?

La respuesta simple: ¡Lo estamos haciendo todo mal!

Para entender exactamente a qué nos referimos con esto, consideremos los tres desafíos principales que la mayoría de las organizaciones enfrentan al abordar el compromiso de los empleados.

1. Las puntuaciones de compromiso hacen que toda la fuerza laboral externalice la responsabilidad de la solución, colocándola en los hombros de la alta dirección.
   2. Las puntuaciones de compromiso lanzan a los equipos de liderazgo a un ciclo improductivo de planificación de acciones en un esfuerzo por alcanzar niveles más altos de compromiso.
   3. Las puntuaciones de compromiso generalmente no abordan los problemas culturales que están en la raíz del bajo compromiso de los empleados.

Problema 1: Externalización (No es mi problema)

Las estrategias actuales de compromiso de los empleados tienden a hacer muy poco para fomentar un sentido de propiedad entre los empleados en el proceso de compromiso. De hecho, las evaluaciones de compromiso de los empleados a menudo hacen exactamente lo contrario, incitando a los empleados a externalizar la necesidad de solucionar el compromiso en los hombros de la gerencia. La fuerza laboral tiende a pensar colectivamente: “Espero que la gerencia lo resuelva este año. ¡Tienen mucho trabajo por hacer para volver a comprometerme!”

Incluso las preguntas que se enumeran en las encuestas de compromiso facilitan la externalización: “¿Alguien en el trabajo fomenta tu desarrollo?”; “¿Has tenido oportunidades de aprender y crecer en el último año?”

¿Por qué le estamos comunicando a nuestra fuerza laboral que alguien más es responsable de su aprendizaje, crecimiento y desarrollo? Estas preguntas contribuyen a una cultura de victimización y externalización en demasiadas organizaciones. Ya es suficiente.

Para comprender mejor este problema, veámoslo a través de los ojos de Elizabeth, una gerente de nivel medio ficticia en una empresa global de dispositivos médicos. Elizabeth se acerca a su quinto aniversario de trabajo, y no está contenta por ello. Se siente insatisfecha y recientemente calificó a su empresa con un 3 sobre 10 en su encuesta de compromiso, señalando: “Mi gerente no me ayuda a asumir nuevas oportunidades y desarrollar mi rol dentro de la empresa”. Elizabeth, como muchos empleados que vemos, está externalizando su responsabilidad por los bajos niveles de compromiso en la gerencia. No se responsabiliza de crear nuevas oportunidades y pavimentar su propio camino profesional.

La mayoría de los empleados que progresan en sus carreras no lo hacen porque la gerencia los haya desarrollado bien. Lo hacen porque asumen la responsabilidad de sus circunstancias, enfrentan los obstáculos y obtienen resultados. El subproducto de esa mentalidad es el crecimiento y el desarrollo. ¿Puede la gerencia desempeñar un papel en el proceso de aprendizaje? ¡Absolutamente! Pero el enfoque actual para medir el compromiso sugiere que el crecimiento es una calle de un solo sentido y que la gerencia está al volante.

Según el Informe de Aprendizaje de la Fuerza Laboral de LinkedIn, el 93% de los empleados permanecería más tiempo en una empresa si esta invirtiera en sus carreras. Eso es genial, pero ¿qué porcentaje de empleados está dispuesto a invertir en sí mismos? El desarrollo y el compromiso de los empleados operan en una calle de dos sentidos y deben tratarse como tal.

Problema 2: Planificación de Acciones (Un ciclo vicioso)

Cuando una organización se desanima por los bajos niveles de compromiso de los empleados, la presión lleva a los líderes senior al modo de planificación de acciones. Comienzan a elaborar listas de más de 80 formas de mejorar los niveles de compromiso. Este enfoque disperso suele estar altamente descentralizado y carece de enfoque, generando escepticismo entre los empleados y dejando a la gerencia subestimada por sus esfuerzos.

Para Elizabeth, nuestra gerente de nivel medio ficticia, el reciente lanzamiento de una campaña interna de “Cultura Elevada” en su empresa no es nada nuevo. RR.HH. comienza con una encuesta de compromiso de los empleados, luego lanza una serie de nuevas iniciativas para ayudar a elevar la moral. Ella aprecia los “Viernes de Verano” y los “Martes de Tacos”, e incluso ve la nueva máquina de palomitas como un buen detalle. Pero es una nueva versión de la misma iniciativa cada año. Cada una se fusiona con la siguiente, y la novedad se desvanece rápidamente.

Iniciativas como estas resultan en gran medida inútiles año tras año porque se instala un sentido de fatiga de compromiso: los empleados ponen los ojos en blanco con cada nueva ola de encuestas, ya que nunca se produce un cambio real a partir de estos esfuerzos. Este ciclo vicioso de planificación de acciones solo fomenta el escepticismo sobre la capacidad de la gerencia para implementar una solución verdaderamente sostenible. También refuerza la creencia de que el liderazgo es el único responsable de aumentar los niveles de compromiso, impulsando la actitud de “Es tu problema, no el mío” entre los empleados.

Problema 3: Enfoque Equivocado (Ignorar la cultura como la causa raíz del compromiso)

Las encuestas de compromiso de los empleados tienen algo más en común que las preguntas que fomentan la externalización: tampoco llegan a la causa raíz del bajo compromiso de los empleados. Esto se debe a que estas evaluaciones están diseñadas para medir un resultado (las tasas generales de compromiso) sin intentar abordar muchos de los desafíos más profundos que subyacen a la satisfacción de los empleados. Solo los líderes que llegan a la fuente del problema pueden aumentar el compromiso de los empleados de manera sostenible.

Pero, a menudo, empleados como Elizabeth se topan con desafíos sistémicos y culturales que impiden su capacidad para desempeñar su trabajo a un nivel más alto. La mayoría de los empleados quieren tener éxito, pero las políticas de la empresa o los líderes ineficaces los frenan. Por ejemplo, una política que requiere que un empleado obtenga tres firmas antes de usar la tarjeta de crédito de la empresa socava la confianza y cualquier sentido de empoderamiento en el lugar de trabajo. O, ¿qué tal un líder que insiste en pruebas excesivas y arduas de nuevas campañas de marketing, retrasando la estrategia de entrega al mercado de cada iniciativa y fomentando una cultura de “¡Llegamos tarde a todo!”?

Con el tiempo, tales políticas y prácticas de liderazgo erosionan cualquier sentido de compromiso que los empleados puedan haber tenido. Empleados bien intencionados que alguna vez pensaron que podían mover montañas por su empleador comienzan a desconectarse mentalmente, no porque ahora tengan malas intenciones, sino porque la cultura está socavando su compromiso.

Todos saben que no se puede arreglar una canoa con fugas si no se sabe dónde está el agujero, entonces, ¿por qué tantos líderes intentan lanzar planes de acción de compromiso antes de comprender realmente por qué sus empleados están desvinculados en primer lugar? Para muchos, es la única forma que conocen.

Resumen de los Problemas

En conjunto, la externalización, un ciclo interminable de planificación de acciones y un enfoque equivocado debilitan la efectividad de la ya ineficaz evaluación moderna de compromiso. Si las evaluaciones actuales de compromiso revelan tasas de compromiso de solo el 34%, es hora de cuestionar los métodos actuales. Afortunadamente, hay una solución.

Esta solución no es compleja. No requiere sistemas nuevos y elegantes ni grandes presupuestos. Pero sí requiere un cambio de enfoque, por así decirlo. No hay otra manera.

Los líderes saben que un mayor compromiso conduce a una mayor productividad, menor rotación y menos problemas de seguridad, calidad y cumplimiento, pero ¿saben qué impulsa el compromiso? Comprender esto es crucial para el éxito de cualquier campaña de compromiso. Hemos esbozado la siguiente solución de tres partes, cada paso de la cual está diseñado para llegar a la raíz del bajo compromiso de los empleados e impulsar a las empresas hacia adelante.

Tres Soluciones que Cambian Nuestro Enfoque hacia el Compromiso

Estas soluciones existen para contrarrestar los tres principales problemas de compromiso mencionados anteriormente:

1. Hacer que la solución sea una calle de dos sentidos al enfocarse en la responsabilidad, en todos los niveles, en lugar del compromiso.
2. Crear nuevas experiencias que dejen de lado la planificación de acciones.
3. Dar forma intencional a la cultura para llegar a la causa raíz del compromiso.

Solución 1: Vincular el Compromiso con la Responsabilidad

Durante años, hemos asesorado a líderes sobre cómo reformular la Conversación de Compromiso, convirtiéndola en una Conversación de Responsabilidad por los Resultados. Vemos esta reorientación como crítica.

Un empleado puede estar 100% comprometido en el trabajo, pero ¿está trabajando hacia resultados específicos? Si no es así, los resultados esperados por la junta y los accionistas siguen fuera de alcance. ¿Por qué pasaríamos tanto tiempo enfocándonos en algo que podría no producir los resultados deseados?

En el bestseller nacional “Propeller: Accelerating Change by Getting Accountability Right”, describimos cómo la responsabilidad es una elección personal para superar las circunstancias y demostrar la propiedad necesaria para lograr los resultados deseados. Utilizamos un modelo de “Steps To Accountability®” para proporcionar contexto a esta definición.

El modelo está dividido por “La Línea”, que representa el compromiso. Los empleados que operan *Below The Line* (Debajo de la Línea) están desvinculados en varios niveles, mientras que aquellos “Above The Line” (Por Encima de la Línea) están completamente comprometidos. Los empleados “Below The Line” se sienten víctimas de sus circunstancias y recurren a externalizar sus problemas en lugar de asumir la responsabilidad por ellos. Los empleados “Above The Line”, por otro lado, enfocan su energía y mentalidad en abordar la pregunta: “¿Qué más puedo hacer para entregar los resultados deseados?”

Los líderes ponen fin a la externalización cuando equilibran su enfoque singular en el compromiso de los empleados y se centran en la responsabilidad personal en el lugar de trabajo. Los empleados responsables asumen la propiedad de impulsar su propia mejora. Buscan retroalimentación de manera proactiva, ajustan su desempeño y obtienen mejores resultados.

Los líderes y los empleados de primera línea que se responsabilizan están comprometidos con los cuatro “Steps To Accountability”: See It, Own It, Solve It, Do It® (Verlo, Asumirlo, Resolverlo, Hacerlo).

Por ejemplo, un asociado de ventas impulsado por la responsabilidad es aquel que nota qué artículos en la tienda no se venden (See It), se compromete a abordar el problema (Own It), encuentra formas creativas de resolverlo, como reorganizar los escaparates (Solve It), y luego implementa la solución e intenta proactivamente mejorar las ventas (Do It). Debido a que este asociado “asume” el problema y se propone resolverlo, se involucra más profundamente en su trabajo y en el éxito de la organización en general.

Caso de Estudio: Boston Medical Center

Cuando Boston Medical Center (BMC) se contactó por primera vez con Partners In Leadership, sus líderes estaban enmarcando todas sus iniciativas en torno a un cuadro de mando con más de 80 objetivos organizacionales. Preguntamos a los empleados cuántos de estos objetivos podían recordar de memoria. Como era de esperar, nadie, ni siquiera el CEO, pudo recordar más de un puñado.

Nos reunimos con el equipo ejecutivo para reducir los objetivos de la organización a solo cuatro *Key Results* específicos que delineaban objetivos cuantificables para el volumen de pacientes, la seguridad, la satisfacción y el control de costos.

Alineados en torno a estos resultados, los líderes y los empleados de primera línea comenzaron a explorar formas innovadoras de lograrlos. Por ejemplo, el equipo de la sala de emergencias (ER) determinó rápidamente que manejar su volumen de pacientes requería una reducción del 33% en la desviación de pacientes a otras instalaciones. Decididos a alcanzar este objetivo, el equipo exploró vigorosamente qué podían hacer para reducir la cantidad de veces que una ambulancia era redirigida a un hospital competidor debido a la incapacidad de BMC para manejar más pacientes.

A medida que los miembros del equipo comenzaron a moverse *Above The Line*, descubrieron formas innovadoras de cumplir con el objetivo de una reducción del 33% en la desviación de pacientes. Por ejemplo, encontraron que, como un reloj, todos los viernes a las 5:30 p.m., la ER de BMC se saturaba de trabajo. Había una correlación directa entre esta afluencia y el cierre a las 5:00 p.m. de las clínicas ambulatorias: los pacientes que no podían recibir atención en las clínicas ambulatorias se dirigían a la ER de BMC. Uno de los líderes ambulatorios lo expresó perfectamente: “Cuando no nos responsabilizamos de nuestro calendario, obstruimos la ER con pacientes no urgentes y creamos desviaciones”.

Una vez que los empleados reconocieron abiertamente este problema y lo asumieron, se sintieron empoderados para reestructurar su protocolo de programación ambulatoria. En dos meses, BMC había reducido la desviación de pacientes en todo el sistema en un 28%. Los empleados en todos los niveles sintieron que desempeñaron un papel crítico en impulsar estos resultados y otros, fomentando un mayor sentido de compromiso dentro del hospital.

Treinta años de experiencia aplicando este marco nos han enseñado que, cuando haces que la cultura se mueva *Above The Line*, las puntuaciones de compromiso seguirán.

Solución 2: Salir del Modo de Planificación de Acciones Creando Nuevas Experiencias

Los empleados anhelan una cultura laboral abierta y transparente, que promueva la colaboración y la confianza. Pero, quizás lo más importante, quieren sentirse escuchados. Si un empleado de primera línea se siente escuchado por la gerencia depende de sus experiencias diarias en el lugar de trabajo.

Esta es la base de *The Results Pyramid®*, una forma simple pero poderosa de entender la conexión entre la cultura (definida por la forma en que las personas piensan y actúan) y los resultados organizacionales que se logran.

Según *The Results Pyramid*, las experiencias dan forma a las creencias, que a su vez informan las acciones que impulsan los resultados. Así es como funciona desde una perspectiva de compromiso: si un líder dice que valora la comunicación abierta, pero cierra la puerta de su oficina todos los días y no responde a los correos electrónicos, crea experiencias que fomentan la creencia entre sus subordinados: “Mis pensamientos y comentarios no son deseados ni bienvenidos aquí”. Al no sentirse reconocidos o valorados, los empleados se desconectan. Como resultado, la resolución creativa de problemas se detiene y los niveles de compromiso de los empleados se desploman.

Ningún plan de acción, por muy bien diseñado que esté, hará que los empleados ignoren el comportamiento contradictorio de sus líderes. Solo los líderes que crean experiencias que facilitan conversaciones abiertas, honestas y sinceras pueden cambiar las creencias en la dirección correcta.

Hemos aprendido, tanto por observación como por experiencia, que es imposible simplemente planificar acciones para solucionar la cultura. La cultura debe ser moldeada por líderes que crean nuevas experiencias. Estas experiencias se expresan a través de su propio comportamiento de liderazgo y las políticas que implementen o ajusten.

Solución 3: Llegar a la Causa Raíz Moldeando Intencionalmente la Cultura

La cultura es como el sistema operativo de una computadora. Cuando el sistema operativo funciona bien, todas las aplicaciones se ejecutan sin problemas. Cuando el sistema operativo no funciona, el usuario nunca percibe el propósito previsto de las aplicaciones. En otras palabras, los problemas sistémicos dentro del sistema operativo devalúan las aplicaciones. Las organizaciones experimentan lo mismo todos los días. Si la cultura funciona, las aplicaciones estratégicas tienden a florecer, creando niveles más altos de satisfacción y moral de los empleados. Lo contrario también es cierto: una cultura que no funciona rechazará incluso las aplicaciones más valiosas y brillantemente diseñadas.

Tomemos a Ted, un administrador de hospital con el que hemos trabajado, como ejemplo. Ted descubrió lo que él pensaba que era el mejor dispositivo portátil para realizar rondas de líderes de enfermería. Las puntuaciones de compromiso entre su personal de enfermería eran bajas, y estaba convencido de que este dispositivo ayudaría a reducir su carga administrativa y agilizaría la comunicación, lo que conduciría a puntuaciones de compromiso más altas. Incluso se había demostrado que el dispositivo aumentaba las puntuaciones de satisfacción del paciente en hospitales de alto rendimiento en todo el país. Para Ted, la pregunta no era si la aplicación era valiosa, sino qué tan rápido podía integrarla en sus operaciones. Quería mejorar las puntuaciones de satisfacción del paciente y disminuir el agotamiento de los empleados lo más rápido posible.

Ted presentó con confianza el dispositivo durante una reunión con varias enfermeras líderes. Cuatro semanas después, para su consternación, se enteró de que muy pocas enfermeras estaban utilizando realmente la herramienta. Decepcionado por el desempeño, inmediatamente asumió que estas enfermeras líderes eran, en el mejor de los casos, malas ejecutoras y, en el peor, empleadas perezosas.

Al profundizar en la situación y comenzar a discutir los desafíos de adopción con las enfermeras, aprendimos que no tenía nada que ver con la inexperiencia o la pereza, sino todo que ver con la cultura existente de la empresa en la que operaban las enfermeras. Su equipo había experimentado tantas soluciones “nuevas y brillantes” para las rondas de pacientes en los últimos 18 meses que la fatiga de compromiso se había instalado y las enfermeras se habían vuelto insensibles a cada intento de mejorar las rondas de pacientes. La creencia predominante era: “No te ilusiones. ¡Esta iniciativa no durará!” Una aplicación potencialmente brillante estaba siendo rechazada por el sistema operativo. Ningún enfoque en el compromiso resolvería este problema cultural más profundo. Ted tuvo que llegar a la raíz del problema y abordar las creencias culturales que moldeaban el comportamiento de las enfermeras.

Las encuestas de compromiso son solo una forma de medir la salud cultural de una organización. No proporcionan respuestas sobre cómo solucionar los problemas culturales más profundos. Por lo tanto, la solución al compromiso debe abordarse como una solución cultural, no simplemente como una estrategia o una solución de aplicación.

Conclusión

Según una encuesta de Compdata, la rotación laboral está en su punto más alto, con las industrias de hospitalidad, atención médica y manufactura y distribución sufriendo las mayores pérdidas. Investigaciones de Gallup respaldan aún más estos datos, indicando que la mitad de los empleados en Estados Unidos están buscando un nuevo trabajo. Pero nuestros problemas de compromiso no desaparecerán a menos que cambiemos nuestro enfoque.

Las evaluaciones de compromiso de los empleados generan métricas, pero no logran identificar de manera efectiva la causa raíz de los bajos niveles de compromiso. Tampoco suelen ser prescriptivas sobre exactamente qué se debe hacer para cambiar las creencias comunicadas en la encuesta. Sin soluciones probadas que lleguen a la fuente del bajo compromiso de los empleados, los equipos de gestión introducen soluciones rápidas. Estas soluciones rápidas sirven como meros parches para problemas culturales más profundos y fomentan comportamientos de externalización.

El compromiso auténtico de los empleados depende de la responsabilidad personal y de la creación de una cultura que produzca los resultados deseados. Según nuestra experiencia, los enfoques más efectivos para el compromiso son aquellos que crean movimientos culturales diseñados para fortalecer los niveles de compromiso y productividad de los empleados.

Es hora de dejar de lado las evaluaciones de compromiso de los empleados tal como las conocemos y poner en marcha nuevos procesos que lleguen a la raíz del problema. Solo entonces los líderes verán cómo los niveles de compromiso de los empleados se disparan.